12. august 2011, 22:30

Det siges, at forskellen allerede kan ses, når de håbefulde danske poder indtager 0. klasse. Drengene sætter sig uroligt ude på kanten af stolene, så de er klar til start, forventningsfulde omkring det uopdagede. Piger sætter sig pænt, ordner penalhus, blok og navneskilt, så formaliteterne er i orden. Når læreren stiller spørgsmålet om, hvad børnene efter en lang og ihærdig indsats i den danske folkeskole skal være, når de bliver voksne, råber drengene i munden på hinanden: »Jeg skal med rumraket til Mars«; »jeg skal være verdens bedste fodboldspiller«, eller »jeg skal vinde Formel 1 i Monte Carlo«. Drømmene er store, og ditto er drengenes indædte tro på, at drømmene bliver til virkelighed. Pigerne sidder og rækker hænderne op. De venter pænt på at blive spurgt: »Jeg skal være korpige i Vilhelmsborg Festspil«, »jeg skal have min egen tøjbutik«, eller »jeg skal være sygeplejerske i Afrika«. Drømmene er faktisk realiserbare, men de er ikke videre ambitiøse. Det lidt karikerede eksempel ovenfor giver måske et par forklaringer på, hvorfor de danske karrierekvinder ikke kommer helt til tops i karrieren: De har som deres mødrene ophav i generationer gået i flinkeskole, og de er som udgangspunkt ikke skolet i, at de kan blive nr. 1 i lige præcis det, de måtte drømme om. Derfor drømmer de end ikke om det. De mangler på den baggrund ofte det helt afgørende drive, som pisker drenge, og senere mænd, fremad: Passionen for konkurrence. Målet om at stå øverst på skamlen.

Det er ellers ikke fordi kvinderne er uønskede på det danske arbejdsmarked. Kvinders gode adfærd gør dem til attraktive medarbejdere. De er pligtopfyldende, omhyggelige og effektive. De er sociale væsener, erfarne relationsskabere og dygtige mæglere. Det belønnes, så kvinderne klatrer efterhånden i pænt antal og i god stil op ad karrierestigen og lander lunt og godt i rollen som mellemleder. Men uddannelsen i flinkeskolen indhenter dem, og det betyder, at det er vanskeligt at kravle videre fra den brede og umiddelbart bekvemme mellemlederrepos. Kvinderne bliver nemlig fanget i mellemlederens traditionelle fælde, hvor man er under pres både oppefra og nedefra, hvor blandingen af operationelle driftsopgaver og taktiske ledelsesopgaver gør det vanskeligt at få tiden til at slå til, fordi daglige trakasserier, deadlines og møder æder kreativiteten og overskuddet til at få gjort den forskel, der sikrer, at man performer ud over det forventede.

Netop den enestående præstation og dermed positioneringen af et åbenlyst kandidatur til en forfremmelse kræver noget ekstra. Den kan uden tvivl leveres, men det kræver en uhyggelig grad af determination. Af disciplineret målrettethed. Af passioneret ambition. Det er her, mændene virkelig excellerer, for deres noget nær medfødte fokus på konkurrence kommer dem til fordel. De vil videre. De vil vinde. Derfor er målet for mændene ikke at blive dygtige og velansete mellemledere. Mellemlederposten er blot et afsæt til en bedre og mere prestigefyldt position. Det betyder, at mændene formår at få driftsopgaverne løst, uden at det sker på bekostning af de opgaver, som virkelig scorer kegler i de øverste ledelseslag i enhver organisation. Størstedelen af karrierestræbende mænd har ikke den perfektionistiske 100-procents-tilgang til jobbet, som mange kvinder har; de mestrer en ­80-20-tilgang, der sikrer afslutning af opgaver sam­tidig med, at den giver plads til at skabe unikke resultater.

Der hersker nok heller ikke megen tvivl om, at udpræget konkurrencemindede mennesker under en eller anden form ser stort på, hvordan målet nås. Dermed ikke være sagt, at regler brydes og love overtrædes, men rammerne for regelsæt udfordres til det yderste med en stålsat overbevisning om, at målet i vid udstrækning helliger midlet. At blive nr. 1 er ikke kun et spørgsmål om talent og evne. Det er også et spørgsmål om taktik og politik. På den måde er der ikke langt fra gamle hærføreres krigsførelse for et par århundreder siden til toplederes virksomhedsledelse i dag. Uanset om kvinderne kan lide det eller ej, så skal man have det hele med i bagagen for at sætte sig i hjørnekontoret i en dansk erhvervsvirksomhed. Man skal være 100 procent overbevist om, at man er den dygtigste. Man skal kunne sige ligeud, at man vil bestemme. Man skal anse det for at være helt naturligt, at man må kigge sig over skulderen for at holde øje med ryggen, da man ved, at man udfordrer og skubber et andet menneske af banen, når man selv er på vinderkurs. Og det er i den kontekst interessant at se, hvordan mænd og kvinder agerer forskelligt i forhold til deres karriere. Mændene kan ligefrem lide at være på vagt. De elsker selve det at gå på jagt. De styrer målrettet efter den forjættede magt. Kvinderne ønsker, at jobbet skal være en nydelse. De kæmper med skyldfølelse og fortrydelse. De mumler kun sagte et beskedent ønske om indflydelse. Kvindernes møde med flinkeskolen og deres ofte uudviklede konkurrencegen bidrager dermed til at slå karrieren ud af kurs. Karrierebåden kæntrer, forventninger forliser og frustrationerne forløses.

Nogen skal have skylden. I stedet for at kigge indad retter visse karrierekvinder og andre velmenende meningsdannere i stedet skytset mod mændene, mod virksomhederne og mod samfundet. Nogen skal stilles til ansvar for, at andelen af kvindelige topledere og bestyrelsesformænd i dansk erhvervsliv forbliver lav og nærmest uændret uafhængigt af den positivt stigende andel af højtuddannede kvinder og den tilsvarende stigende andel af kvindelige mellemledere. Det borger for en løbende debat om for eller imod kønskvoter. Skal vi eller skal vi ikke sikre, at kvinder ved lov bliver tildelt et givent antal pladser i danske bestyrelser? Umiddelbart skulle man vel mene, at kvinderne i fri konkurrence vil være i stand til at vinde pladserne selv. Hvis de altså vil levere den indsats, der skal til og, rent ud sagt, spille det spil, der skal spilles. Der er ikke plads til topledere, der er indsat på særlige vilkår. Selv om det måske ikke siges højt, så er det i fodboldens verden ligesom ikke attraktivt at være det hold, der vinder Fair Play-prisen, for det er sjældent det hold, der står øverst på skamlen med pokalen i hånden, når sæsonen er slut, og det ligger i luften, at man kunne have givet sig bare lidt mere, hvis man aldrig har fået et gult kort. Ingen siger, at et rødt kort er i orden, for så er man gået over stregen, men hvis man får det gule kort, har engagementet og viljen bragt den dedikerede spiller lige til stregen.

Faktum er jo, at vejen over de forskellige strabadserende poster som mellemleder netop er til, for at man lærer at skubbe og puffe samtidig med, at man lærer, hvordan man bliver skubbet og puffet uden at vælte. Man lærer at håndtere, at dem, som man arbejder tættest sammen med, også er dem, der stræber mest efter at bremse ens karrieremæssige udvikling og succes. Man lærer, at succesfuld ledelse er at motivere andre og få dem til at arbejde effektivt, så de bliver dygtigere og leverer resultater, hvormed de bevidst eller ubevidst promoverer deres leders evner og format. Endelig lærer man, at indflydelse er godt, men magt er det eneste, der virker. Reel magt får man ikke ved, at der sættes stjerner på ens skuldre. Magt får man ved, at man beviser sit værd i kraft af særlige evner og ikke mindst i kraft af kollegernes og konkurrenternes respekt for hårdt arbejde og tydelige resultater.

Europa-Parlamentets nylige vedtagelse af en betænkning om, at bestyrelser i europæiske selskaber i 2015 skal have 30 procent kvinder, og at den andel i 2020 skal ligge på 40 procent kvinder, er således et væsentligt indgreb i hele erhvervslivets fødekæde, når det gælder avlen af toplederpotentiale, for det vil hverken gavne kvinderne eller virksomhederne, hvis vi ikke sætter de absolut bedste ledere ind på topposterne i et ualmindeligt konkurrencepræget, brutalt og globaliseret erhvervsliv, hvor man hver dag er nødt til at stå op med et mantra, der lyder:

Jeg vil være nr. ét i dag.