18. februar 2012, 22:10

I disse dage diskuteres det i medierne, om der skal skæres i kaffepauserne rundt omkring i de kommunale administrationer - eller for den sags skyld på andre arbejdspladser, hvor mennesker arbejder og drikker kaffe?

Ifølge overenskomster og kutymer er der spise- og kaffepauser på de fleste arbejdspladser. Der er rytmer og traditioner. Der er vaner og uvaner. Mange steder er der f.eks. en tradition for, at man får en fredagsøl. Men den rejste problemstilling stikker langt dybere end til blot at handle om kaffepauser og fredagsøl.

Overordnet handler det om såkaldte videnvirksomheder; det vil sige virksomheder, hvor det præsterede arbejdsresultat i meget høj grad beror på mennesker og menneskers samarbejde og ikke så meget på maskiner, samlebånd og anden teknologi. Vi taler om arbejdspladser, hvor der ekspederes sager, hvor borgere betjenes, hvor der ydes service i form af vejledning, rådgivning, myndighedsudøvelse m.m. Der laves planer og projekter, der udvikles ideer, og der afholdes møder (af utallige slags, varighed m.m.). Der skrives artikler, rapporter, indberetninger, pressemeddelelser, referater, taler og meget andet. Det hele sker omkring mennesker.

Der er to yderpunkter vedrørende styring i sådanne virksomheder. Det ene yderpunkt er tidsstyring, dvs. en eller anden form for tids- og tilstedeværelseskontrol. Synspunktet er, at når en medarbejder er til stede, er på sin plads, så præsteres der den nødvendige, relevante og aftalte arbejdsindsats. Det er indsatsen i form af tids-tilstedeværelse, der er det afgørende. Den enkelte måles primært på tilstedeværelse.

Det andet yderpunkt er resultatstyring. Det vil sige, at der er mere eller mindre klare aftaler om, hvad den enkelte medarbejder eller gruppe (teams) af medarbejdere skal præstere, skal nå, og inden for visse rammer har de så selv ansvaret for, hvordan de vil nå de pågældende resultater. Det er resultatet i form af ekspederede sager, bidrag til projekter og planlægning, deltagelse i møder, udarbejdelse af rapporter m.m., der er det afgørende. Den enkelte måles primært på resultater.

Kaffepausetænkningen peger i retning af det første princip: Du skal være på din plads. Det andet synspunkt vil pege i retning af, at du må drikke lige så meget kaffe, du vil, bare du leverer de aftalte resultater. Dette er de lette skrivebordsformuleringer. I praksis ser mange ting noget anderledes ud. Det er ikke så enkelt. Det er f.eks. ikke altid lige let at lave aftaler om resultater, og det er ikke så let at afstemme forventningerne mellem medarbejder og leder vedrørende resultater. Det er ikke altid så let at måle resultaterne, hvorimod man altid kan se på klokken - man kan i princippet altid måle, om du var på din plads eller om du drak kaffe.

Alt dette er, hvad jeg vil kalde styringsdimensionen. Indeholdt i begge styringsformer, dvs. tids- og resultatstyring, er nogle motivations- og produktivitetshensyn og -overvejelser. Hvad motiverer medarbejderne i sådanne virksomheder? Hvordan måles produktiviteten? Og hvordan påvirker motivationen produktiviteten? Man skulle jo nødig slette eller kraftigt indskrænke kaffepauserne og så ende med en situation, hvor produktiviteten er blevet forringet! Det kan meget let ske. Der er i den virkelige verden ikke en én til én-sammenhæng mellem arbejdstid og tilstedeværelse på den ene side og produktiviteten på den anden side. Sagt på en anden måde: Én ting er, at medarbejderen er til stede. Noget andet er, hvad medarbejderen laver og hvilken kvalitet, det har. Der er i mange situationer en uhyggelig stor afstand mellem minimum- og maksimumpræstationen.

En anden relevant dimension vil jeg kalde kulturdimensionen. De to dimensioner er ikke altid lette at adskille, men det gør jeg her. På alle arbejdspladser er der en kultur - eller nogle kulturer. Kultur er en virkelig vanskelig størrelse at definere og få fat i, men den er der. Man er aldrig i tvivl om, at der er en kultur. Man kan mærke den. Når der er mennesker, er der en kultur. Der kan f.eks. være en kultur, der hedder: Her anstrenger vi os. Der kan være en kultur, der siger: Her hjælper vi altid hinanden. Eller: Hensynet til barnet kommer altid først. Der kan være en kultur, der hedder: Kunderne er nogle store idioter, og de kan rende og hoppe. Der kan være en kultur, der hedder: Det er det offentlige, der betaler, så det kommer sig ikke så nøje, om vi når det i dag eller i morgen. Eller: Der er ingen, der ser og kommenterer det, så det er lige meget, hvad vi laver. Eller: Jeg får aldrig hverken ros eller ris, så det ene kan være lige så godt som det andet. Eller nogle af de mere krasbørstige: Du skal ikke præstere for meget! Eller: Har du haft dine sygedage i denne måned?

Ifølge mange overleverede historier var der i gamle dage på mange journalistiske arbejdspladser en kultur, hvorefter man drak bajere hele dagen. Jeg ved af gode grunde ikke, om det er rigtigt, men der går utallige historier, der peger i den retning.

På enhver arbejdsplads, i enhver familie, i enhver sportsklub er der en kultur samt kulturelementer, værdier og holdninger, der praktiseres, håndhæves og overleveres fra den ene gruppe eller generation til den næste. Det sker uformelt og usynligt, men det sker. Kulturer kan være både fremmende og hæmmende for produktivitet, kvalitet, ledelses-, arbejds- og samværsformer på en arbejdsplads. Men der er et helt centralt fællestræk: Man kan ikke - sådan bare lige - ændre en kultur.

Jeg forestiller mig, men jeg ved det ikke, at noget af det, vi aktuelt hører om fra de kommuner, hvor man tager fat i kaffepauserne, måske mere handler om kultur- end om styringsdimensionen. For der kan jo sagtens på en arbejdsplads udvikle sig en kultur, der hedder: Her hygger vi os. Jeg siger ikke, at det er tilfældet her, men vi har alle set hyggekulturer, hvor der ikke er nogen som helst tvivl om, at man hygger sig, og hvor den pågældende kultur også helt klart negativt påvirker de præsterede resultater. Jeg kender et gymnasium, hvor der over en årrække var et par håndfulde drikfældige lærere, der leverede elendig undervisning - om nogen. Jeg har hørt om børnehaver og vuggestuer, hvor det ikke så meget handler om børnene, men om hygge, sladder og kaffe, og jeg har hørt om universitetsinstitutter, hvor medarbejdere år efter år intet præsterer ud over en middelmådig undervisning. Der er eksempler på arbejdspladser, hvor den, der præsterer for meget, presses til at sætte tempoet ned, og hvor den, der aldrig er syg, presses til at »tage sine normale sygedage« osv. Historierne er lige så mangfoldige som mennesket. Dette kunne lyde som noget, der kun finder sted i offentlige virksomheder, men faktum er: Der er en kultur alle steder. Disse fænomener er universelle. Positive og negative.

Jeg mødte for nogle tid siden en tidligere værftsarbejder på det gamle B&W Skibsværft. Han kunne fortælle røverhistorier fra det københavnske værft, som får drikfældige gymnasielærere, kaffe og sladder i børnehaven til at ligne den rene søndagsskole.

Problemet er, at det letteste er at gå løs på kaffepauserne. Det kan man altid gøre. Det kræver i virkeligheden bare en ordre eller et opslag. Men det er ikke sikkert, at det virker. Den mere vanskelige - men ofte mere sikre og langtidsholdbare - løsning går over kulturen. Den handler om kulturændringer. Denne vej handler om at skabe en anden slags arbejdsplads, hvor man er sammen på andre måder, hvor man både hygger sig og er produktiv, både hjælper hinanden og holder en pause, både fokuserer på, at det skal være sjovt, og at der skal præsteres. Man kan ikke beordre eller dekretere sig til en ny kultur. Man kan udvikle en ny kultur. Der er en gammel og god sætning, der hedder: »Som mester, så hans svende«. Hvis der er for meget slendrian, for megen ineffektivitet, for megen sladder m.m. på en arbejdsplads, så se på mester. Mester går foran.

Kulturændringer skabes bl.a. ved, at nogen begynder at gøre noget andet og/eller gøre noget anderledes. Viser vej, går foran - og derved i virkeligheden udkonkurrerer det gamle, den gamle kultur.