21. marts 2009, 22:30

2009 kan i historisk perspektiv blive et af de mest afgørende år i dagbladsverdenen. Udviklingen tvinger bladhusene til at træffe hurtige strategiske valg med vidtrækkende betydning. Bratte fald i bladenes indtjening, kombineret med den økonomiske krise, stiller store spørgsmålstegn ved bladenes forretningsmodeller og eksistensgrundlag. Problemerne udvikler sig i et tempo, der desværre ikke levner ejere og chefer muligheder for lange og dybe overvejelser, hvis de selv skal bevare initiativet. 2009 kan blive absolut sidste udkald for mange bladhuse.

Det er vigtigt at gøre sig klart, at dagbladenes voldsomme problemer ikke er skabt, men snarere udløst af samfundsøkonomiens nedsmeltning. Den påvirker nok annonceindtægterne, men forklarer ikke de accelererende fald i oplagene. En strammere privatøkonomi fører blot til nye prioriteringer af de daglige udgifter. Og her sorteres dagbladene åbenbart fra. Behovet imødekommes antagelig nemmere og billigere i andre medier – f.eks. på nettet.
I realiteten er vi vidne til det hidtil mest dramatiske generations- og magtskifte i den internationale medieverden. Det personificeres klart og entydigt af tre amerikanere. Det er udgiveren af New York Times, Arthur Sulzberger Jr., og stifterne af Google, Larry Page og Sergey Brin. Sulzberger repræsenterer det fornemste inden for klassisk journalistik. Hans familie har gennem generationer stået i spidsen for avisverdenens flagskib og smukt håndhævet bladets motto om »everything fit to print«. Nu er flagskibet stødt på grund, kommercielt agterudsejlet og tynget af en gæld, der truer med at trække det hele til bunds.

Konkurrencen og udfordringen til det hæderkronede bladhus kom ikke fra andre mastodonter, men fra to unge universitetsstuderende med en sikker fornemmelse for kommunikationsteknologiens enorme potentiale i en global verden. Da Page og Brin for ti år siden lancerede deres søgemaskine Google havde de næppe forestillet sig, hvilken revolution de udløste, og hvilken fremtid de skabte for sig selv. På to årtier har de ikke alene opbygget en koncern med en omsætning tæt på 100 milliarder. De er i fuld gang med at udvide grænserne for, hvad medievirksomhed handler om.

Det samme kan siges om netmedier som FaceBook, YouTube m.fl. De har alle det til fælles, at de er udsprunget af en ny generation af unge innovative medieentreprenører, som i kraft af deres kreativitet, hurtighed og dybe forståelse af de nye mediers potentiale har udmanøvreret de gamle informationsmonopolister, dagbladsvirksomhederne.

Deres innovationshastighed udstiller de store dagblades omstillingstræghed: De er typisk mere reaktive end proaktive – og reagerer oftere på trusler end på muligheder. De havde svært ved at definere deres rolle i forhold til tv-mediet og har det stadig. Nu har netmediet erobret andre af avisernes før så sikre domæner. Deres hidtidige forretningsmodel er hermed dels overhalet af virkeligheden, dels overtaget af andre og stærkere medier.

Dagbladene har ikke alene reageret sent på udfordringen fra netmedierne, men også forkert. Ideen om at erobre markedsandele ved at forære nyheder væk på nettet er en stor strategisk fejltagelse. Ved at bidrage til udviklingen af en gratiskultur har dagbladene kastet sig ud i en håbløs konkurrence, som de kun kan tabe. Det dokumenteres i en række analyser, der bl.a. viser, at udenlandske netmedier totalt dominerer det danske marked og også kan forudses at tiltrække de fleste og største annoncører. Alene Facebook har flere brugere end de fem største danske nyhedssites tilsammen.

Med deres nuværende netstrategier underminerer dagbladene ikke alene en vigtig indtjeningskilde – abonnementsindtægterne – og overlades til et meget følsomt og ofte ustabilt annoncemarked. De tvinges samtidig til den uniformering af deres indhold, som netmediet dikterer. Dermed risikerer de at sætte den originalitet over styr, der til syvende og sidst skaber kundeloyaliteten.

Fejlen er vanskelig at rette. Det er uhyre svært at vænne folk til at betale for hidtidige gratis-ydelser. Hvis billedet skal vendes, forudsætter det, at bladene de kommende år præsterer et historisk ’turn around’ under de sværest tænkelige markedsvilkår. At vinde kræver ikke kun stor kapitalkraft, men i endnu højere grad stærk innovationskraft.

Hermed er det også sagt, at det endelige slag om fremtidens mediemarked ikke er definitivt afgjort. Selv om alt peger på en overlegen sejr til netmedierne, er feltet stadig åbent. Fremtidens vinderstrategi handler nemlig ikke kun om at være hurtigst på nettet, men tættest på kunden. Det åbner interessante muligheder for de mest livskraftige og innovative bladhuse.

Det vigtigste for ethvert stort bladhus er kundernes loyalitet og identifikation med et stærkt brand. Det giver dem en unik fordel, forudsat de er i stand til at udnytte den fuldt ud. Men det kræver et nyt mindset og en helt anden omstillingsevne, end bladhusene hidtil har demonstreret. Bladhusene må opgive at betragte deres kunder som en stor gruppe på en halv eller en hel million læsere.

Regel nummer ét er netop at opfatte og betjene dem som kunder. Det i sig selv skaber helt andre billeder af markedet – fra at tænke i masser til at tænke i individer. At have adgang til en halv eller hel million kunder er jo et fantastisk udgangspunkt, forudsat at man har en klar fornemmelse af deres behov. Regel nummer to bliver derfor at erkende og forstå kundernes forskellige behov. De store bladhuse skal med andre ord gå fra et omnibuskoncept til et nichekoncept. Der er umiddelbart langt større forretningsmuligheder i at servicere 10 kundegrupper á 100.000 med klart definerede behov frem for at skyde med spredehagl og forsøge at ramme et fælles uklart behov hos én million mennesker med ét produkt – og under store omkostninger gentage øvelsen hver dag. Det kræver ikke megen økonomisk indsigt at gennemskue skrøbeligheden i det koncept.

Konsekvensen af en målrettet kundestrategi er enkel, men drastisk: Luk de gamle dagblade og erstat dem af en række nichemedier, der rammer særlige behov i afgrænsede målgrupper. Det er ikke tilfældigt, at de bedste medieforretninger er nichemedierne. De kommer tættere på kunderne, tilfører dem større værdi. Dermed udløses større betalingsevne, og annoncørerne sikres mere præcise målgrupper. Alle vinder. Også demokratiet og det generelle oplysningsniveau. De nye medier skaber mere engagerede og involverede læsere og kunder, der rammes gennem de for situationen mest fordelagtige medier på de mest optimale tidspunkter – det være sig trykte medier, netmedier m.v. en eller flere gange om ugen.
De utvivlsomt stærke argumenter imod så drastiske skridt vil primært være følelsesladede og bl.a. udtrykke den kendsgerning, at journalister og dagbladsledere typisk har interesseret sig mere for deres avis end for deres kunder. Ellers havde de ikke tabt så mange.

Dagbladenes sidste og største mulighed er at redde kunderne frem for aviserne. Dagbladene må se som deres vigtigste opgave at hjælpe deres kunder til at forstå og navigere rundt i en stadigt mere kompleks og overinformeret hverdag, og anvende de til formålet mest hensigtsmæssige medier. Og det behov vokser hastigt og åbner nye spændende markedsmuligheder. De succesfulde netmedier er ikke det entydige svar på det moderne menneskes behov for at kunne orientere sig i hverdagen. Ej heller er de store omnibusaviser. Men derimod et medie, der kombinerer de bedste journalistiske kompetencer med den mest avancerede teknologi og en tæt indlevelsesevne i den enkelte kundes behov. Her er de store dagbladshuse oplagte forudsætninger for at blive markedsvindere, hvis de ellers har mod og innovationsevne til at udnytte det.

Dette er ikke nødvendigvis den eneste strategi. Kun et eksempel. Budskabet til dagbladcheferne er blot: Prøv at forestille jer en fremtid uden dagblade, men stadig med en million videnshungrende loyale kunder. Uanset hvilket valg der træffes, skal det træffes nu. 2009 kan vise sig at være den sidste chance.